Experiencia profesional – Consultora en Dirección de Procesos de Cambio

Preciada Azancot cursó sus estudios en liceos y universidades francesas. Estudió Derecho Internacional y tiene dos Masters, uno en Relaciones Internacionales y otro en Ciencias Políticas, así como el Doctorado en Derecho Internacional Público.

En Paris, en 1974, estudió y ejerció la ingeniería de organización y métodos y fue ingeniera de estudios en la empresa SERETES, empresa consultora de la SERETE, la empresa más importante de ingeniería de Francia. Luego se marchó a América y eligió la tierra de su padre, Venezuela, en 1976. Allí inventó su profesión: Consultora en Dirección de Procesos de Cambio en empresas y organizaciones y empezó a estudiar psicología.

Tras cinco años de estudio y de terapia, se graduó como psicóloga de Análisis Transaccional (Miembro Avanzado Especial de la Asociación Latinoamericana de Análisis Transaccional). Mientras tanto, ejercía la profesión de consultora en la rama que había inventado: el proceso de cambio de importantes Bancos del país, con resultados tan espectaculares e insólitos, que llamó la atención de la Asociación Bancaria de Venezuela y del gremio de las consultorías que trabajaban en el país. Le preguntaban qué metodología usaba para obtener tan notorios resultados. Como Preciada respondía que usaba el Desarrollo Organizacional y el Análisis Transaccional, sus colegas se enfurecían porque decían que también ellos aplicaban estos instrumentos sin llegar a sus resultados. Mientras tanto, estudiaba y se sometía a terapia en Gestalt, Análisis Junguiano, Bioenergética, Biodanza y Psicoanálisis. Sus colegas consultores comenzaron a reprocharle su egoísmo y su secretismo, lo que afectó profundamente a nuestra protagonista.

En vez de estudiar medicina, como había decidido, para buscar su respuesta en el interior del organismo humano, Preciada resolvió estudiarse a sí misma para ver qué hacía para obtener en consultoría sus resultados. Encontró la respuesta en un año de auto observación. Diseñó su metodología y la llamó MAT (Metamodelo de Análisis Transformacional). Corría el año 1981. Al darse cuenta de la magnitud de su descubrimiento, pues se trataba de una ciencia exacta en ciencias humanas que se aplicaba y las revolucionaba todas, Preciada se asustó y dudó; buscó afanosamente los fallos de su modelo investigando sobre 60.000 casos y sin comunicar a nadie su descubrimiento por temor a haberse equivocado y por temor al ridículo si ese hubiera sido el caso. Fue su más cruel e implacable enemiga. En 1984 se instaló en Madrid, pues había decidido que, de ser cierto lo que había descubierto, elegiría a España para ofrecerle el MAT en primicia mundial. En 1986, no sólo no había encontrado un sólo caso -sea éste persona u organización- que no se ajustara a las leyes del MAT sino que, prosiguiendo sus investigaciones, pudo comprobar que el MAT se aplicaba a toda creación del ser humano: las familias, las empresas, las organizaciones, las naciones y la organización del planeta. Y, también y sobre todo, había comprobado en sí misma primero -pues siempre fue su propio conejillo de Indias-, y en sus estudiantes después, que el MAT llevaba a alcanzar crecimientos personales y sociales que rompían marcas en la historia de la humanidad y que este crecimiento seguía leyes universales precisas, no aleatorias. Mientras tanto seguía produciendo en su trabajo resultados espectaculares en empresas nacionales y multinacionales españolas. Se decidió a comunicar la existencia del MAT en 1987 y escribió tres libros. Creó el Club MAT de Dirigentes a escala doméstica, enseñando el MAT a algunos elegidos entre sus propios clientes. Continuó dedicándose a lo suyo, la consultoría, siempre con sus resultados insólitos, y a su segunda profesión, la pintura al óleo. Hizo siete exposiciones individuales en España y su pintura –el expresionismo transformacional- fue también considerada revolucionaria. Durante dos años estuvo investigando en el Hospital Universitario de la Princesa de Madrid a tiempo completo y descubrió las causas emocionales de enfermedades tan importantes como la cardiopatía, el cáncer, la neumopatía, las neuropatías, las enfermedades glandulares, la obesidad y la anorexia, en disfunciones precisas –y por ende tratables- del empleo de las emociones que el MAT explica. Los médicos que la acompañaban se entusiasmaron con los resultados, pero como no logró que decidieran estudiar el MAT como materia médica, y no sólo  psicológica, desistió. Mientras, los principales diarios y revistas especializadas en empresas del país se hacían eco de la existencia del MAT, pero Preciada seguía rehuyendo la publicidad.

En 2001, al tiempo que proseguía su investigación, ya había alcanzado 120.000 casos estudiados sin encontrar uno sólo que no se adecuara perfectamente a las leyes y postulados del MAT. Pero lo más importante es que sus investigaciones -y los resultados de estas- la llevaron a resultados que marcaban un hito en la historia de la civilización de nuestro planeta.

Desde el año 2002, Preciada se dedicó de nuevo al Club MAT de Dirigentes, y a formar directivos al MAT, a título individual.

En 2003 sus socios y ella fundaron MAT21, deciden publicar los libros y difundir el MAT. En el año 2011 funda la empresa MAT CACHET desde donde coordina la red de sus colaboradores más cercanos y los únicos oficiales.

En 2011 existen 18 libros escritos por Preciada, algunos de ellos traducidos al francés y al inglés.

Experiencia como consultora en Dirección de Procesos de Cambio de Preciada Azancot:

1) SERETES: Paris 1973-1975: Como “Ingenieur d´études”.
a)El ahorro de energía en el tratamiento de residuos urbanos. Estudio encargado por el Ministerio de Medio Ambiente.
b) La utilización de las aguas de enfriamiento de las centrales nucleares en el cultivo de fresas en invernaderos. Estudio encargado por la Comisaría de Energía Atómica.
c) La participación del ciudadano en la edificación de las nuevas ciudades francesas. Estudio encargado por el Ministerio de Medio Ambiente.

2) BANCO METROPOLITANO: Caracas 1976-1978: Como consultora independiente.
En un principio, su misión fue preparar al hijo del Presidente del Banco, Alfredo, para que pudiera remplazar a su padre, Don Carlos Beracasa. (Alfredo Beracasa, tel: 576 17 22). Al cabo de 3 meses propuso al presidente, al tiempo que formaba a su hijo, la creación de la División de Estrategia. Éste aceptó.
Creación y dirección de la División de Estrategia: incluía las áreas de Marketing, Planificación estratégica y Desarrollo de Nuevos Negocios. Realizó un diagnóstico de la organización y elaboró un Plan Estratégico que fue aprobado por la Junta Directiva. Creó la división y la dirigió. Lanzó un cambio completo de imagen tras instrumentar los ajustes internos que señalaba en su plan. Al cabo de ocho meses de campaña, el banco, además de lograr todos y cada uno de los objetivos marcados, pasó de la posición 27 (sobre un total de 31 bancos nacionales) a la primera posición nacional en velocidad de crecimiento. Esto llamó la atención de la Asociación Bancaria de Venezuela que la convocó y que la nombró Presidente de la Comisión de Marketing, de la cual fue creadora. La consultora McKinsey la quiso fichar como directora de estrategia y de cambio. Las mayores consultorías del país le ofrecieron cualquier puesto que ella quisiera. De allí nace el hostigamiento que padeció por parte de los consultores que querían saber cual era su secreto para lograr los resultados que lograba. Ella lo ignoraba.
Como resultado de su trabajo, el Banco Metropolitano fue comprado, por más de diez veces el valor que tenía al comenzar la consultoría, por un prestigioso banco de negocios norteamericano. Para referencias: Alfredo Beracasa.

3) AXXA: Caracas 1979-1981: Como consultora independiente.
En esta empresa de corretaje de seguros su misión era triple: desempeñar la función de consejera del Presidente, coordinar la actividad de las 17 empresas del grupo, y crear la división de planificación estratégica. Allí creó su propia metodología de planificación estratégica, que hoy forma parte de la enseñanza del MAT (seminario 13: Plenitud 1). Al cabo de dos años de trabajo, las empresas del grupo triplicaron sus resultados económicos, se creó la división de planificación estratégica y AXXA ocupó el primer lugar nacional, con distancia, en volumen y resultados del gremio de seguros del país. En la Asociación Bancaria de Venezuela pusieron un gran cartel que la llamaba “la UVI de las finanzas” y la designaba como insuperable ejemplo para la consultoría.

3) BANCO NACIONAL DE DESCUENTO: Caracas 1982-1984.
Este Banco fue el tercer banco en importancia del país, y por motivos de negocios inescrupulosos de su presidente y de su junta directiva fue intervenido por el Estado. Se nombró a un Presidente interventor, cuya misión era sanear el banco e intentar encontrar la manera de reflotarlo. El Presidente la llamó y le confió la coordinación central de toda la actividad de la institución. Estableció un diagnóstico profundo del banco, y elaboró un plan de acción que fue aprobado en su totalidad por el Presidente, quien le confió la dirección de su instrumentación. Detectaron 147 problemas para resolver, de los cuales 30 eran considerados de imposible solución y uno dependía exclusivamente del Presidente, pues se traba de su posición política con el Superintendente de Banca y el Presidente del Gobierno.
Al cabo de dos años de trabajo, además de solucionar 146 de los 147 problemas que el banco tenía, se logró sanearlo y reflotarlo por completo y duplicar la cartera y los resultados que tenía antes de la intervención. Además, se logró la perfecta compenetración entre la vieja guardia de los directivos que dependían de la antigua dirección y los nuevos directivos que entraron con el nuevo presidente interventor, cosa que se consideraba imposible. Allí comprobó la validez del MAT, que ya había descubierto a raíz de su consultoría anterior, pero como estaba en fase de experimentación, no reveló a nadie su existencia. Este fue su primera dirección de proceso de cambio MAT. Conserva los documentos de resultados de su labor, que enviaba periódicamente al Presidente, José Gabaldón Anzola ( tel: 986 37 79-  262 18 70  y fax: 262 08 46) y prefiere mostrarlos, como trabajo original y fechado, a listar los resultados, que, por “imposibles”, podrían parecer inventados. El único problema, político, que dependía por entero del Presidente, era un caso de subordinación al superintendente de bancos, que se presentaba como el protector de Gabaldón. Aunque alertado y con una “chuleta” completa de cómo debía solucionar el problema, el Presidente no quiso escucharla, y perdió el apoyo del gobierno como resultado de las intrigas de su “protector”. El presidente del gobierno de AD decidió cerrar el banco y despedir al presidente. Aun así, dado lo insólito de la calidad del equipo directivo, los demás bancos compraron a precio de oro las sucursales del banco, y los directivos que ella formó ocuparon los mejores lugares en la banca nacional. En cuanto al presidente, le pidió perdón y se transformó en su amigo íntimo.

4) TELETTRA ESPAÑA: Madrid 1985-1987.
La consultora SOFEMASA le encargó el diagnóstico que el director general de Telettra -empresa de telecomunicaciones de Telefónica y Fiat -, Michele Giaconía, les pidió, y que no sabían hacer. Con lo cual empezó su trabajo como consultora independiente subcontratada por SOFEMASA. Hizo un diagnóstico MAT de la empresa y del equipo directivo con un plan de acción. Allí los problemas que se trataba de solucionar eran: erradicar reinos de Taifas entre las diferentes divisiones que luchaban por el poder entre sí; crear una cultura capaz de crear un equipo de trabajo unido, instaurar la planificación estratégica. Tras el diagnóstico, que dejó pasmado al director general y a los directores, Telettra la contrató directamente.
Tras dos años de trabajo, se habían solucionado todos los problemas, la nueva cultura que diseñó e instrumentó había cohesionado al equipo directivo. El director general ya era un hombre respetado y amado, y como resultado inesperado de la planificación estratégica MAT que había instrumentado, se triplicó la facturación y la producción de Telettra, sin que fuera necesario contratar ni una persona más ni comprar una máquina más. Al ver esto, Telefónica, que poseía el 50% de las acciones, vendió su parte a Fiat. El presidente de Fiat, Agnelli, en vez de establecer el modelo en todo el grupo Fiat, vió en Telettra un negocio jugoso: llamaron a Italia a Giaconía como prestigioso consultor y enviaron a España un nuevo director general cuya única misión era vender Telettra al mejor postor. Como Preciada se negó a quedarse con él, se fue. Telettra fue vendida al mejor postor: Alcatel. Pero el mejor director de Telettra, Santiago Rebollo, Director de Redes, siguió su consejo y, en vez de seguir con el equipo e ir a Alcatel, aceptó la dirección general de ICS, empresa de Ferrovial.
Price Waterhouse, en la persona de su socio director José Miguel Romero, le ofreció la dirección de estrategia. No aceptó.

5) ICS: Madrid 1989- 1991.
Durante el año 1988 decidió hablar del MAT, que ya estaba experimentado sobre 60.000 casos. Escribió los tres tomos primeros del MAT y creó el Club de Líderes MAT.
Entró en ICS como asesora del director general, Santiago Rebollo. También esta era una empresa de telecomunicaciones.
Su primera misión fue lograr que el ex director general, que se había quedado como director comercial, y que dividía la empresa, se marchara sin pedir indemnizaciones millonarias. Lo consiguió. Y empezaron de cero, con un pasivo financiero muy pesado. Allí instrumentó la dirección estratégica MAT. Como resultado, ocurrió que una empresa pequeña e insignificante se transformó, a ojos de Ferrovial, en un jugoso negocio, y la empresa fue vendida al prestigioso grupo francés Dassault, que conservó a toda la plana directiva así como a los empleados. Preciada, justo antes de eso, se había marchado a Venezuela.
A su regreso de Venezuela, donde permaneció de 1992 a 1995, y donde se dedicó a crear el Club MAT de Líderes, que tuvo un éxito colosal, Santiago Rebollo (tel 609 28 29 29) la instó a seguir su consultoría con ellos. Ellos seguían con la mentalidad MAT y habían tenido éxito, pero querían ir a más. Allí, Preciada hizo entonces la formación al MAT de todo el equipo directivo y del equipo de segundo nivel de mando. A nivel personal, seguía asesorando a su amigo Santiago. Al cabo de un año de formación, Dassault reconoció, no obstante la consabida prepotencia francesa, que su sucursal española era la líder de hecho en gestión, desarrollo e innovación. El protagonista fue Francisco Herrero López, que había sido en Telettra el segundo de Rebollo, miembro del Club MAT de Dirigentes (tel: 639 31 87 80).

6) KEON: Madrid 1997- 2000.
Conoció a Juanma (Juan Manuel) Soto porque un alumno suyo, que era entonces Director de Desarrollo Corporativo de Keon, había dado, con su autorización, la formación al MAT a la directiva de Keon. Preciada fue a dar el último seminario (Plenitud 2) y allí conoció al Director General, Juanma. Le propuso hacer un diagnóstico de la organización y como él era ya un convencido del MAT, le ofreció una consultoría de dos días semanales, que pronto se transformaron en tres, como consultora de la Dirección General, integrándose al Comité Directivo.
El diagnóstico MAT gustó tanto, que se decidió presentarlo integralmente a todos los empleados de Keon, en sesiones presididas por Juanma, a quién Preciada acompañaba. Enseguida el clima cultural cambió. Instrumentaron casi todas las acciones del Plan de Acción. Decimos casi, porque Juanma estimó que dado que la empresa era de tipología Fortificadora (y él también) se haría, como Preciada aconsejaba, una formación al MAT para todo el personal de Keon, pero no al MAT integral, sino al “light”, es decir, sin tipologías.
Así y todo, hicieron una nueva cultura MAT, que Preciada escribió y que Juanma presentó a todos los empleados de Keon como el norte y fundamento de la labor de Keon. A continuación, crearon comités de calidad total, que Preciada dirigía: los comités de RR.HH., de Innovación, Comercial y de Productos. El espíritu de la organización cambió. Allí creó el Sistema MAT de Gestión de Calidad Total. Detectó, a continuación, la necesidad de implantar el coaching en el área comercial y así se hizo. Keon era una especie de paraíso y una isla en el Grupo IBV (Iberdrola –BBVA). El jefe de Juanma, que se quería apuntar un éxito personal, empezó a mostrar que quería fusionar Keon con otra empresa más grande del grupo. Por dos veces hicieron abortar el proyecto. Entonces logró su mejor resultado como consultora: Juanma decidió, en vez de intentar liderar una empresa por cuenta ajena, convertirse en empresario y montar su propio negocio. Anunció su decisión a la directiva de IBV y salió por la puerta grande. Juanma ( tel: 607 21 43 32) creó InfoSpeech, del cual es Presidente, al tiempo que termina su formación como Docente MAT.

7) InfoSpeech: Madrid 2004-2005.
Dirección del proceso de cambio de InfoSpeech: Preciada realizó un diagnóstico profundo de la organización y se reestructuró por completo la personalidad y la imagen de la empresa. Elaboró un Plan estratégico completo tendiente a convertir la empresa en líder de su sector. Juan Manuel Soto, su presidente, es, más que nunca, un entusiasta del MAT, y, en testimonio de su gratitud, escribió el libro La empresa como ser vivo (editorial Granica), sobre las superioridades del MAT.